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趙迎光解密商業密碼:韓都衣舍為啥牛?
+收藏 2016-04-07 09:41:10 文章來源:蘆凇服飾網 責任編輯:liuzhen 閱讀量:3104
導語: “如果投完廣告,并沒有獲得融資,韓都衣舍該怎么辦?”聯合創始人人劉軍光是當中反對聲最強的一個,另一個聯合創始人張虹霞也從財務的角度分析了可能的風險,他們考慮更多得是如何應對不如意的危機。

2012年的一天深夜,濟南泉城公園附近的一家餐廳里,韓都衣舍創始人趙迎光與其他幾位聯合創始人為投不投廣告爭得面紅耳赤,“敢投廣告,才可能有更多的消費者,才能獲得更多的融資。”趙迎光要從IDG所投的1000萬美元融資中,拿出2000萬把全國分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈,為了快速融資。

“如果投完廣告,并沒有獲得融資,韓都衣舍該怎么辦?”聯合創始人人劉軍光是當中反對聲最強的一個,另一個聯合創始人張虹霞也從財務的角度分析了可能的風險,他們考慮更多得是如何應對不如意的危機。劉軍光回憶:“萬一沒有融資,必須有預案,否則會直接影響業務。”

同一時期,凡客誠品連續推出以王珞丹、韓寒、李宇春等代言人為主題的廣告,鋪滿所有重點城市的大街小巷;鞋類電商樂淘開始大量投放廣告,創始人畢勝沒有理會意見,燒著投資人的錢狂飆突進,僅僅半年后就陷入了巨額虧損。

無論是樂淘或是凡客,都曾登上過電商行業的頂點,一時之間風頭無量,之后則迅速地隕落,再難恢復元氣。

最終,趙迎光的想法沒能實現,但創始團隊卻達成共識,韓都衣舍只把錢投在業務上。這一年,韓都衣舍將400人的員工規模擴張到1100人,將產品做扎實,從而倒逼供應鏈改革,并創立了旗下第一個子品牌AMH,繼而在建立時尚品牌王國的道路上一路狂奔。看起來,韓都衣舍每次都幸運地踩中了點位,才能在殘酷的競爭中存活下來。

不過,運氣只是一個微小的因素,從韓都衣舍的背面,也許能看到一個不太一樣的故事。

沙漠中長出的樹

在創立韓都衣舍前,山東人趙迎光已經在電商行業摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝,從易趣到淘寶,他并沒有錯過任何一個機會,只是結果并不如人意:他敏銳地嗅到了市場的變化,但店鋪發展非常緩慢,究竟怎樣的產品有市場?如何做到差異化競爭?他百思不得其解。

此時,他還是山東國際經濟技術合作公司(山東省最大貿易公司)的駐韓國的員工,負責接韓國的訂單到中國生產。2007年,他接到了韓國tricycle快時尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同,一般的公司是給生產商三四款衣服,每款都生產上萬件,而這家公司是直接給生產商700款衣服,具體生產哪些款式,由生產商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數百件,多則上千件,賣得好再返單。

款式多、更新快、返單迅速,趙迎光覺得自己終于找到了苦尋多年的模式。

2008年3月,韓都衣舍品牌正式成立,以韓國服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國代購專家”,通過代購先培養買手。他將大部分公司資源放在買手上,組建了50人的買手團隊,從韓國1000個品牌中,每天每人挑選8款衣服,韓都衣舍一天的更新便達到400款,每上新一款衣服運營的成本是10塊錢。

當時,淘寶搜索是按上新時間排序,原本趙迎光只是想擴充產品,卻沒想到贏得了流量。

用現在的眼光看,當時的韓都衣舍無疑是“沙漠中長出的樹”,在濟南這個與互聯網絕緣的地方,韓都衣舍既無資源、又無經驗、還缺資金。相比之下,北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點地域優勢的光,裂帛創始人大風自己就是服裝設計師,茵曼創始人方建華則是服裝行業老手,而學韓語趙迎光對服裝一竅不通。

這還不夠,趙迎光先后找了五位和服裝無關聯的合伙人:劉軍光、張虹霞、杜廷國、吳振濤和近東,專業迥異的六個合伙人各自負責一塊。“這個創始團隊,就是按著職業經理人的要求組建的。”趙迎光坦言,創始團隊采取平均持股的股權架構,六位合伙人擁有數量相近的股權。

于是,六人之間建立了一套快速有效的溝通機制。他們有個QQ群,會在第一時間,對任事情進行溝通。重大事項則需要有三個以上的董事同意才能執行。不僅如此,韓都衣舍的食堂專門留出了一個房間,除了出差之外,六位合伙人每天都會在一起吃飯,半小時吃飯,一個半小時聊天,快速協商公司的大大小小事情,這一習慣被保留至今。

他們有著不同的工作經歷,擁有不同思維方式,負責著公司不同的業務部門,面對問題時,他們會快速進行討論并做出決策后,這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現失誤。

從小組制延伸到子品牌

在韓都衣舍最為人津津樂道的,恐怕就是以小組制為核心的單品全程運營體系。

2012年,韓都衣舍的小組制日趨成熟,一個基本的產品小組由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產品小組的責、權、利都明確劃分:責任在于銷售任務指標,包括銷售額、毛利率和庫存周轉;權利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。

目前,韓都衣舍擁有300多個產品小組,并圍繞著小組制,韓都衣舍還逐漸發展出11個職能部門,為小組提供服務,其中包括淘內、淘外運營,統籌全局的企劃部,負責供應鏈的生產和儲運部,攝影、技術、客服等專業部門,再加上財務、人資和行政等后臺部門,形成了龐大的賦能型管理結構。

在小組制的背后,韓都衣舍自主開發的全套IT系統是不可忽視的功臣之一。

2015年雙11,韓都衣舍的辦公區燈火通明,所有人都在緊張地盯著屏幕上的數字,各品牌掌門人需要實時調配資源,管理團隊更是不眠不休,在一片緊張的氣氛中,只有一個人悠閑地喝著咖啡,順帶還可以逛逛淘寶,看看有哪些值得下手的商品。

他就是韓都衣舍信息中心總監趙洪亮,也是整個小組制體系的幕后英雄,為韓都衣舍研發了11個與主營業務相關的IT系統。從他的視角看來,韓都衣舍的發展歷程中,從成立到2011年靠的是運營;2011年到2014年左右,靠企劃來控制節奏;2014年之后,IT系統介入到公司的各個層面,已經不再是單純的工具角色了。

早些年,韓都衣舍與其它電商公司一樣,使用外部的OMS、ERP和WMS,這些系統的優勢在于普適性強,能滿足大部分商家的需求,但當小組制順利地運行起來,韓都的體量達到了每天幾萬單的時候,IT系統的短板暴露無遺,一遇到常規活動,系統就會出現卡、頓的狀況,更不用提雙11這樣的大促了。此外,業界通用的系統無法滿足韓都衣舍的個性化需求,2014年1月,韓都衣舍開始投入研發資源,2015年4月,新系統全面上線,這一年的雙11,是韓都衣舍最為輕松最為穩健的一年,趙洪亮笑稱,“這是我來韓都衣舍之后第一次在雙11買東西。”

韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個小組的權、責、利,而老的ERP有很多漏洞,單據審核流程過于冗長,而在新的系統中,趙洪亮帶領他的團隊對整個流程做了結構化梳理,相當于重構了供應鏈。

提起韓都衣舍自己研發的IT系統,趙洪亮充滿自信地告訴記者,韓都衣舍的OMS是中國電商業內最強的,沒有之一。他說,國內同行的產品中,有些日處理極限是18萬單,但對于現在的韓都衣舍來說,雙11的百萬訂單量就算再翻幾倍,也完全可以穩定地運行。

再造韓都

借助韓都衣舍智能化的IT系統,另一個改進環節在于柔性供應鏈,每一個業務的效率和分配都由系統去優化,包括如何給工廠分單等問題,趙洪亮說,智能化算法是一個潛移默化的過程,能促使韓都衣舍變成一個數據公司,根據一些指標來判斷服裝的返單。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作,但少量、多批次、當季快速返單的訂單特點讓當時山東本地的工廠,甚至國內工廠都不待見,他們更習慣交期長、單量大的國外訂單。2013年,韓都衣舍的生產訂單達到1萬單,每單平均200件。這些數字的背后,需要超過5億元的物料資金流轉,這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。

從2013年開始,韓都衣舍打造四個維度的柔性供應鏈改造計劃,并循序漸進。

第一,以大數據采集、分析、應用為核心,以公司IT為依托,完善軟件研發和基礎硬件設施,SCM、CRM、BI系統陸續上線,并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。第二,確立“優質資源產原地、類目專攻”的供應鏈布局戰略。第三,與產原地供應商聯手,模塊化切分生產流程的資源配置,并重組服裝加工業的組織架構。第四,擴大柔性供應鏈的服務外延。

2015年雙11,積淀7年之久的柔性供應鏈正式開放,成為日后韓都衣舍生態運營商的重要組成部分。

在優化小組制和柔性供應鏈的同時,韓都衣舍開始拓展子品牌。2012年4月,韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線,并以健康的態勢發展。事實上,韓都衣舍在創立之初,就一口氣注冊了二十多個商標,在他最初的設計中,韓都衣舍應該成為像寶潔那樣的品牌集團。韓都衣舍花了7年的時間,孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個子品牌,開始進入韓都衣舍2.0的多品牌時代。之后,孵化品牌的流程制度化,并形成成熟的品牌支撐系統,最終建立起時尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時尚品牌孵化品臺運營階段。

但韓都衣舍發現,要創立人格化品牌,單靠自創顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌,2014年8月,韓都衣舍嘗試著走出濟南,它在北京建立分公司吸引專業的人才。它用雙線并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語”,由北京負責產品,濟南負責運營,很快,過高的溝通成本讓這個計劃流產。半年后,品牌小組被收歸濟南。

北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯經歷之一,卻讓趙迎光堅信用代運營的方式挑選好苗子更為現實。“馮小剛、孫海平都要放眼全國尋找能合作的好苗子,因為再好的苗子,背后都需要強大的力量做支撐。”趙迎光介紹。

現在,韓都衣舍正在試圖將這些資源開放給更多的品牌,成為真正意義上的生態運營商。

在韓都衣舍戰略合作部負責人李城看來,同樣是為品牌做代運營,韓都衣舍與TP服務商有本質上的區別,很多TP服務商都會承接已經成型的品牌,省掉了品牌建設的過程,做的是從1到10的事情,而韓都衣舍是從0到1自己創立品牌的,有很多品牌成長中的經驗和經歷,品牌要做的不僅僅是要實現銷售,而是應該有更多價值,在這一點上,韓都衣舍比純粹的代運營商更能理解品牌的這種情結。

從另一方面看,韓都衣舍基于品牌運營商的角度對外合作,有自己的主營業務,心態相對平穩,可以從更宏觀、更長遠的角度來制定目標,在相互認同后與品牌達成深度合作關系。

韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯網時尚品牌生態系統運營階段。智匯藍海互聯網品牌孵化基地總經理賈鵬對記者說,作為韓都衣舍時尚品牌生態系統的主要承接平臺的智匯藍海早在成立前,團隊考察了包括創新工場和3W咖啡在內的多家孵化器,在中國,初級的孵化器太多只是提供辦公場地,在此基礎上,一些孵化器能為創業團隊提供人脈、資金等支持,與之相比,智匯藍海要做的,則是對中小品牌“賦能”。

在賈鵬看來,韓都衣舍要打造的是一個適合于互聯網規則,可以讓中小品牌生存的成長系統。與以往的代運營模式截然不同的是,韓都衣舍的生態系統是被驗證過的,經過摸索之后,韓都衣舍會根據一線的感受對這個生態系統做出調整。

在這個過程中,韓都衣舍相當于連接平臺與中小商家的橋梁,平臺可能會提出一些大的方向和趨勢,韓都衣舍則通過實踐經驗消化,在“術”的層面上扶持中小品牌。

2015年9月,漢理資本聯合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長錢學鋒說,韓都衣舍的發展不光是符合預期,可能還超出預期,他充滿信心地說,將來的服裝品牌中,韓都衣舍會是一個百億甚至千億市值的公司。

網紅趙迎光

除了是韓都衣舍的創始人外,趙迎光還有一個身份:網絡紅人。

在許多人的印象里,趙迎光是一個沒有老板架子的人,這或許不僅僅是因為他有明顯的雙下巴和胖胖的身材,而是因為他骨子里透出的那股親和力。為此,韓都衣舍的許多員工稱他為“安西教練”,還為他制作了表情包,這可是別的合伙人都沒有的待遇。

2008年,在沒有微博沒有微信的年代,趙迎光就活躍在淘寶論壇上。他每次去韓國代購,吃飯逛街、買貨發貨,都會用照片的形式曬在論壇上。“雖然我是一個形象不咋樣的男生,帶著相機到處拍,發在論壇上,一年就成為代購第一。”趙迎光打趣地告訴記者,“張大奕的模式我7年前就在做了,算是第一代網紅。”

2012年3月,趙迎光發了一條微博:“今天被公司同事批評了,說俺是個愛顯擺滴銀……沉默幾天,三省吾身。”2016年3月,趙迎光的微博粉絲數超過51萬,從絕對數字來看,他無疑已經是一個網紅。

事實上,趙迎光早在6年前就用粉絲經濟提升韓都衣舍的品牌力。

2010年,韓都衣舍開始在內部醞釀韓都粉絲團計劃,希望借助韓星的力量,與粉絲運營進行結合。2013年,趕上微博的流量紅利,韓都粉絲團也開始走向正規。

經過3年的運營,韓都粉絲團的整體規模已經初具模型。目前,SNS部門負責整個韓都粉絲團的運營工作,共運營近500個粉絲團,其中100個為活躍粉絲團。每個粉絲團的粉絲量在幾十萬到幾萬不等,每年為韓都帶來過億次的品牌曝光。

“作為一個網商,消費只是看到賣衣服的形象,通過這種方式,能夠將多方位、全角度、立體式的企業形象呈現給消費者。”趙迎光說,這種方式能夠幫助品牌與消費者建立信任感。而信任感,是消費者幫助品牌進行傳播的第一步。

到了移動時代,建立信任的方式也在發生改變。微博等社交類平臺的出現,不僅讓信息碎片化、及時化,更多明星也會以個人的身份出現在這些渠道中,打破了與粉絲之間的信息壁壘。

“移動互聯網時代,人人都有自傳播的能力,反而傳播的渠道和成本不是最核心的,最核心的是內容制造本身的質量。”趙迎光強調,好的傳播內容,就像牽起粉絲和品牌之間的線,能夠讓兩者融為一體,高頻次地相互傳遞和影響,并具有連貫性。

他的高調讓創始團隊頗為頭疼,“老趙是在內部被批判最多的人,他是站臺的,也是公司合作的入口。他的想法特別多,跟各種人都愿意聊,很多人加他(微信),他都來者不拒。”劉軍光笑著說,“最近我們在準備掛牌,要對高管做培訓,重點培訓的對象就是他。”



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